王一名：华润传奇——从两根金条到万亿帝国的红色商魂

香港维多利亚港畔，华润大厦的玻璃幕墙映照着百年商海的波澜壮阔。这家起源于抗战烽火中的“红色财阀”，用87年时间书写了一部从地下商行到世界500强的传奇历程。

夏日里解渴的怡宝矿泉水，聚餐时畅饮的雪花啤酒，消化不良时服用的江中健胃消食片，胃痛时依赖的三九胃泰，逛街常去的万象城，日常采购的华润万家超市……这些中国人生活中无处不在的品牌产品，背后都有一个共同的“娘家”――华润集团。

这个渗透在国人衣食住行各个方面的企业，有着一段从烽火岁月中走来的红色历程。从两根金条起家的红色地下钱庄，到如今年营收超9295亿元、位列世界500强第72位的商业巨擘，华润的成长史堪称中国近现代经济史的缩影。

01 烽火商道，两根金条托起的生命线

1937年卢沟桥事变后，日军全面侵华的铁蹄踏破华北平原，上海、南京等经济重镇相继沦陷。中共中央经过筹备，在香港皇后大道中18号设立八路军驻港办事处。

这个表面开展侨务工作的机构，实则是通过各类渠道，构建起一张跨越三大洲的情报网络。负责香港与解放区经济通道的，是于1938年注册成立的联合行（Liow & Co），这便是华润的前身。

这个以贸易公司为掩护的中共地下钱庄，由特科成员秦邦礼（化名杨廉安）操盘。秦邦礼是中共早期领导人博古（秦邦宪）的弟弟，后加入中央特科，归属陈云领导。

1931年，上海党组织因顾顺章叛变陷入危机，秦邦礼临危受命，带着陈云同志给他的两根金条，以开米店为掩护重建秘密交通站。这两根金条，便是华润“两根金条起家”传奇故事的源头。

02 南线密道，穿越封锁线的物资走廊

秦邦礼来到香港后，由于广州沦陷、粤汉铁路被日军切断，联合行的大量物资无法从国内直接转运。经过仔细分析，他迅速改变方案，悄悄组建15支骡马商队，绕道法属印度支那（今越南），经中越边境的镇南关，沿桂黔川陕古道向延安迂回挺进。

这条全长3200公里的“南线密道”，需穿越37处日军关卡、11条湍急江河，沿途更有各类军阀、土匪劫掠的风险。

在秦邦礼的调度安排下，至1940年末，超过七成的物资突破封锁抵达根据地。货物从电子管到X光机、从鞋袜到军毯、从运输车到发电机——只要是后方需要的，联合行就一定会筹集到。

据不完全统计，从1938年夏到1941年秋，三年多时间里，通过香港送往延安等地国际和平医院的卡车有30余辆。香港、澳门、菲律宾、新西兰等地捐款约500万美元；捐赠物资、医疗器械、药品约120吨，平均每月送出3吨。

03 更名华润，与国家同行的使命

抗战胜利后，秦邦礼受命重新回到香港，此时他的公开名字已经从杨廉安改为杨琳。1948年，联合公司正式更名为华润。

“华”代表“中华”，“润”是毛泽东主席的字，还代表雨露滋润、资源丰富。杨琳担任华润公司总经理，1949年之后又担任董事长。

更名后的华润公司突破国民党封锁，将3000吨战略物资运抵大连港，其中包括中国人民银行首套人民币的印钞纸。

新中国成立后，打破“封锁”、反制“禁运”成了华润最重要的使命任务。华润发展成为新中国对外贸易的窗口，搭建起新中国和世界连接的桥梁。正是华润发起并成功开创了有中国特色的对外贸易形式——“广交会”。

04 转型阵痛，从垄断到市场的惊险一跃

1978年的改革开放，如同一道惊雷劈开计划经济的铁幕。当各地外贸机构涌入香港，华润突然发现自己几十年构建的销售网络瞬间失灵。

1983年，随着外贸代理权的取消，这家“躺着赚钱”的企业被迫直面市场竞争。时任董事长的袁庚曾感慨：“我们就像被突然断奶的孩子，必须学会自己走路。”

华润开始了从代理贸易向自营贸易的转型过程。华润超市的诞生颇具象征意义：在惠康与百佳的夹击中，这家背负“红色标签”的企业，通过引入条形码管理、会员制度等先进模式，用十年时间成为香港零售巨头。

但快速扩张也带来问题：90年代初，华润陷入“有利润就做”的盲目多元化，业务横跨地产、啤酒、电力等领域，却陷入“大而不强”的困境——1996年亚洲金融风暴前，集团内部竟有200多家冗余机构，财务信息失真、投资失控等问题频发。

05 资本淬炼，并购整合的王者之路

香港资本市场成为华润蜕变的熔炉。1996年的自我整顿中，《华润十戒》的推行如同刮骨疗毒，关闭海外机构、重组二级公司的举措，为后来的战略聚焦奠定基础。

1999年推出的 “6S管理体系”，将集团业务划分为利润中心，引入平衡计分卡等现代管理工具，一举砍掉200余家低效机构。这场被内部称为“第二次转型”的改革，让华润从贸易公司蜕变为产业集团。

在宁高宁时代，华润开启了“资本+产业”的并购传奇。2001年收购沈阳雪花啤酒后，通过“蘑菇战略”快速整合区域品牌，用五年时间将雪花打造成全国第一品牌。

这种“并购-整合-品牌升级”的模式，在水泥、电力等领域反复上演：并购四川蓝剑啤酒时，宁高宁提出“不换品牌、不换团队、不换渠道”的三不原则，成功实现文化融合。

至2004年，华润旗下已有11家上市公司，形成“集团多元化、利润中心专业化”的发展格局。

06 多元帝国，融入日常生活的商业力量

如今的华润，已形成横跨大消费、综合能源、城市建设、大健康、产业金融的五大板块。2024年，华润集团营收达9295亿元，位列世界500强第72位。

在大消费领域，雪花啤酒连续16年销量第一，怡宝纯净水占据全国20%市场份额；综合能源板块，华润电力年发电量超千亿千瓦时，华润燃气服务5000万户家庭；城市建设领域，万象城成为中国商业地产的标杆；大健康领域，华润医药旗下拥有999感冒灵、东阿阿胶等知名品牌，2023年营收超2000亿元。

华润集团旗下拥有19家上市公司，实体企业2300多家，在职员工40万人。这个商业帝国的影响力已经深入到中国人生活的方方面面。

07 红色基因，超越商业的时代担当

从抗战时期的物资转运，到新时代的脱贫攻坚，华润的红色基因从未褪色。华润集团董事长王祥明表示：“华润因党而生、因党而兴。华润的历史，就是践行中国共产党初心和使命的历史。”

华润的企业精神是“以身许国的奉献精神、敢为人先的创新精神、笃定前行的坚守精神、自强不息的奋斗精神”。

从诞生之初为抗战前线转运物资，到如今积极投身国家建设，以身许国的奉献精神贯穿始终；在发展历程中，华润率先进军国际资本市场等，体现了敢为人先的创新精神。

面对各种困难和挑战，始终聚焦主责主业，保持战略定力，是笃定前行的坚守精神的彰显；而不断追求卓越，勇于探索实践，拼搏永不止步，则是自强不息奋斗精神的写照。

08 未来展望，向新质生产力转型

走过87年历史，如今的华润正在进行第四次转型。王祥明解释说：“如果用最简单直接的一句话进行概括，第四次转型的实质是向新质生产力转型。转型的核心是转换发展模式，以新质生产力为高质量发展注入新动能。”

在总结过往改革发展经验基础上，华润集团逐渐摸索出具有自身特色的世界一流企业建设模式，即 “1246”模式。

“1”是坚持一个目标，建设具有华润特色的国有资本投资公司和具有全球竞争力的世界一流企业。

“2”是两大业务方向，大国民生和大国重器。大国民生是华润业务的基石和根据地；大国重器是华润业务的未来和新大陆。

“4”是实施四个重塑，包括价值重塑、业务重塑、组织重塑和精神重塑。

“6”是夯实华润特色国有资本投资公司的六大能力，包括资金募集能力、投资管理能力、产业发展能力、监督管理能力、资产退出能力、共享服务能力，简称“募、投、产、管、退、服”。

华润的脚步从未停歇。2025年9月，进博会走进华润活动在广东惠州举办，聚焦华润集团医药健康板块的业务需要，邀请了进博会医疗器械及医药保健展区、技术装备展区、消费品展区的20余家参展商参加。

从香港皇后大道的小阁楼到深圳“春笋”大厦，华润始终与国家发展同频共振。

这个从两根金条起步的企业，用87年时间成长为年营收近万亿的商业帝国，它的故事不仅是商业成功学的范本，更是中国共产党领导下的经济奋斗史缩影。