王一名：商业模式案例——costco开业火爆的背后

一、一盏希望，或者绝望的灯点亮了

2019年8月27日上午8点半，上海闵行，中国内地首家Costco超市开业。

早已经被电商打的晕头转向找不着北的传统商业巨头、中头、小头们，目睹了让他们目瞪口呆的一幕：

从四面八方赶来的购物者让附近交通彻底瘫痪。好不容易赶到地方，发现停车场已满。想进去？要等3个小时!

Costco不是没有准备而来——4层的超市，除了1层是商场外，2-4层都是停车场，总共可以停1200辆车。在其全球门店中，这是最大的停车场。

然并卵，这没什么鸟用， Costco显然不了解中国消费者的决心和购买力，也无法抵挡前一天晚上就把停车场停满的热情拥趸。

外面的人进不来，里面的人却热情高涨，不想出去。每个档口都是人挤人，拼尽全力地疯狂抢购。

在疯狂的进攻下，限购价1498元的茅台，价格不菲爱马仕开售就秒光！

其它各种鸡蛋、面包、牛奶、牛排、洗衣液、卫生纸……统统塞满购物车！

开业1小时，收银台电脑出现宕机。

好不容易杀出一条血路，挣扎出来要结账了，发现还要排队2个小时！

……

见过大世面的Costco显然没见过这么大的世面。

下午1点刚过，勉力挣扎了半天，接近瘫痪状态的Costco宣布停止营业。当晚Costco宣布：未来卖场内人数将随时控制在2000人以内……

二、火爆的背后

火爆的原因一点都不神奇，就像Costco的经营理念所表达的那样：以最低的价格提供给顾客高质量的商品和服务。    

用4个字就概括就是：物美，价廉。

低价是Costco超市一贯坚持的经营理念。

创业36年来，全球的Costco店都恪守着创始人西格尔定下的“神秘数字14”——所有商品的毛利不得超过14%。如果超过这一数字，必须上报给董事长签字审批。

实际上，整个连锁仓储店的平均毛利只有9%左右。

雷军曾描述他去Costco排队的经历：“我在金山当高管去美国出差，一下飞机，张宏江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我，其他9个高管都去了。结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好。其实就一件事，便宜。所有的东西都比国内便宜，只有十分之一，一堆东西在北京得人民币9000多，Costco只要900块钱。第二天，我就去排队了。”

没错，“便宜”就是Costco的第一吸引力。

它的百货类商品会比市场平均价格便宜30%至60%，食品类至少也有10%至20%的价差。这也是为什么这么多上海大爷大妈工作日跑来抢购最重要的原因之一。

第二，品质。

与拼多多建立在假冒伪劣基础上的便宜不同，Costco在选择经销品牌和产品种类时，通常只挑选全美最畅销的高品质品牌。就像在这次开业盛典中，就连茅台、爱马仕、香奈儿、巴宝莉、劳力士等奢侈品大牌也应有尽有。

为了给顾客搜罗世界各地的“尖货”，Costco派人到美国、加拿大、澳大利亚、日本、韩国等地进行采购，而且对质量的把控非常严格。一旦供应商出现质量问题，至少3年都不会与其合作。

第三，用心。

货比三家是幸福，货比千家是痛苦。把用户置于选择的汪洋大海是不人道的行为。

电商的发展让越来越多的人陷入选择的恐惧——输入一个产品，面对成千上万的搜索结果，我们无所适从。

Costco的创始人对此应该有切肤之痛——产品在精不在多，一共只提供4000种左右的商品，同类产品中通常只提供一个品牌。

正因如此，巴菲特的合伙人查理·芒格曾说，当你对世界难过时，就去Costco吧，“进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰。”

这话说的一点都不夸张。因为就算你买错了，Costco还会为你提供无理由退货！

这事儿曾经刷屏社交网络，比如有人成功退掉了已经发烂的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一颗的巧克力盒，买了几年的衣服。

Costco规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品没有退货期限。也就是说顾客在购买后，随时都可以拿着商品无理由退换，而且不需要提供购物收据。

有网友调侃，在Costco可以通过免费试吃的食物撑坏肚子，可以通过不断的退换鞋，让你好几年都不用花钱买新鞋，可以免费换掉跑了1000公里的米其林轮胎。

——只要你有一张Costco会员卡，就能养活自己。

三、背后的背后

东西好，又便宜，Costco还能赚钱吗？

当然。

根据公司年报，2018年度Costco的净利润是31.34亿美元。

与此同时，该年公司会员费一项的收入是31.42亿美元——比整体利润还多了0.08亿美元！

也就是说，如果仅仅靠卖货，Costco2018年度会亏损0.08亿美元。

是的，Costco是靠会员费来赚钱的。

Costco是全球最大的实体会员超市，在全球拥有9200万会员，在美国，几乎90%以上的家庭都是他们的会员。

普通会员卡（白卡），年费$60.00，无返现。

高级会员卡（黑卡），年费$120.00，2%返现，每年上限$1000，还有比普卡更多的福利。

会员每年缴纳的会费可以帮助Costco减少许多营运及管理成本。

而由于Costco高质量、低价格的驱动，Costco会员又有着超高的忠诚度。会员的续订率达到了90%，每年都为Costco贡献一笔稳定的利润。

这次上海店开业之前，年费优惠，一张会员卡199元/年，据说一共办了16万张卡！3200万人民币，还没开业就到手了！这真是个好生意。

至于开业之后，会员卡的年费恢复到正常价299元/年，那就更可观啦！

因此，有人说Costco的商业模式更像是个中介，会员费就是服务费。Costco的工作相当于是让消费者和供应商直接对接，极低的利润仅仅用来平衡一系列成本，而真正的利润只从会员费里产生。

当然，会员制的模式，反过来也会倒逼Costco必须不断地提供物超所值的服务——更低的价格、更好的质量，更优的选择，这样才能保证客户每年心甘情愿的续费。

比如，为了最大程度降低成本，Costco在管理方式上非常极端——

店铺尽量选址在租金便宜的郊区，尽量使用自有物业。

仓库卖场合二为一，货品不拆直接上架以减少人力成本。

为了节约广告的成本，Costco干脆不打广告。因此，也就没有广告、市场营销或公关部门。

通过使用天窗和监控灯来降低能耗，去掉一切不必要的附属品，比如豪华的装修、运输和仓储设备等。

同时，通过大容量的包装、不提供手提袋、销售自有品牌等来严格控制成本以降低价格……

比如，Costco的创始人西格尔，曾多次拒绝了华尔街咨询人士提出的上调价格以提高利润率的建议。当所有的老板都在追求毛利不断增长时，只有西格尔整天在想，如何可以少赚一点，今年毛利10%，明年争取9.5%，后年9%就好……

在西格尔服务至上的理念带动下，Costco发展一路坦途：

1989年，年营业额为30亿美元；

1992年，已经开设100家卖场；

2004年，成为美国第五大零售商；

2015年，跃升为全球第二大零售商，成为沃尔玛的强劲对手，在《财富》杂志“全球500强企业”中位列第38位。

名创优品创始人叶国富曾经断言，“Costco一旦来中国，所有零售都完蛋”……

今天，Costco真的来了。