王一名：搞不出一款好产品，战略就是瞎扯淡

文|王一名

这两天在对《总裁战略智慧》的课程进行升级。

升级版中非常大的一个变化是把产品作为单独的一部分拿出来，作为一级目录，并且设计了将近6课时的内容来做分享。

柳传志说，管理就是“搭班子，定战略，带队伍”，作为一个管理模型，这个说法很棒，遵循这三个步骤，思想就不会乱。

但还必须要有一条主线把这三个内容穿起来。否则，管理就容易为管理而管理，偏离了本质。

这条主线，就是产品。

在企业的不同阶段，一定要死死咬住产品这条线，三项管理的内容才不会成为散乱的珠子，才能串成闪亮的项链。

企业的第一个阶段是起步期，在这个阶段，主要工作是找到、设计、制造出一款产品，并且能把这个产品卖出去。

企业的第二个阶段是发展期，这个时候要集中力量，把这款产品在市场上做到数一数二，做成爆品。是建立自己的领先优势，在客户心中写下你的名字，让客户把这款产品和你的公司划等号。牢记老人家的话：伤其十指，不如断其一指。

企业的第三个阶段是扩张期，这个时候企业家要做一个假设：假设今天最赚钱的产品突然间不赚钱了，你怎么办？所以要开发出你的第二，第三个产品，保证公司的业务能够薪火相传，生生不息。

企业的第四个阶段是成熟期，这个时候，才可以考虑是做生态，做平台。

每个阶段的过度是有规律的，前面没做好就提前进入下一个阶段，无异于拔苗助长，很容易造成大本营失守，赔了夫人又折兵。这方面，乐视，小米都是先烈。

生态不是不可以做，而是看你有没有那个资本。

在产品方面，大家可以学习的，史玉柱应该是第一个。东山再起之后，史玉柱做了什么？很简单，就三件事：第一个，脑白金；第二个，网络游戏；第三个，投资民生银行。虽然三件事之间没什么关联，但由于产品极简，所以学起来也不会头疼。尤其适合业务不复杂的中小企业或者创业者借鉴。

虽然我对史玉柱做的产品一直没什么好感，但这是另外一回事了。我们学人家的思路。如果一款产品就可以让一家企业崛起的话，我们干嘛要搞那么多东西呢？与其像狗熊掰棒子，掰一个丢一个，不如掰一个就跑，让谁也追不上你。

另外一个可以学习的，是孙陶然。孙陶然是联想管理思想的追随者，但在产品这个点上的领悟要超过联想，上面企业四个阶段的核心任务，就是孙陶然说的。从商务通，到拉卡拉，每一个都算得上一个萝卜一个坑，不像联想，搞那么多东西，没有一个能被人记住。

所以，在产品的造诣上，联想算是一个反面案例。我一直不能理解的是，为什么联想的PC都卖到世界第一名了，却连一个电源线都造不好？以前用联想的笔记本，出差时，那个笨重的电源线都是一个心病，就不能学学苹果吗？

当然，苹果在产品的修炼上已经达到9段了，完全学可能有点费劲，但那根破线，真的就学不了吗？

费解。

这方面，小米都比联想强多了，小米这孩子，最大的问题就是花心，什么都想干。但小米确实也有点花心的理由，那就是经常能做出个像样的产品来。

刚才专门去小米网站看了看小米的笔记本，感觉越来越有苹果的范儿了，电源适配器也能做的够精致（没看到实物，网上看跟苹果的差不多了），不说什么山寨不山寨的，模仿其实是成长最快捷的通过。就算是打小抄，人家也用心了吧？

真心建议联想请个会山寨的设计师。

真的。

产品不给长脸，战略就是空中楼阁。